在华为企业最为辉煌的时候，总裁任正非曾经发表了一篇题为《华为的冬天》的文章，告诫全体员工，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”，提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”，但即使如此，经济的滞胀，内部业绩的压力，让华为仍然陷入了万人“辞职门”风潮。

 

　　经济的滞胀，是全球性的问题，不是中国所能控制和左右的。但对于企业来说，命运却掌握在自己的手里，面对全球经济的低迷，国家银根的紧缩，对于企业来讲，如何通过自己的市场瘦身行为来规避风险，从而保持健康发展呢?

 

　　缩减无关紧要市场：这类市场往往是企业的半死不活的市场，或者说不是企业的有效市场，它们有零发货纪录，进货时断时续，因此，在市场投入不足的情况下，企业应该缩减对无关紧要市场的关注度。但这并不意味着取消这些市场，而是根据80/20法则，要资源聚焦，把好钢用到刀刃上。比如，某啤酒企业就划定150公里为有效运输半径，超过150公里就划定为无关紧要的市场，盈利的，就进行按比例投入，销量很小的，就让其自然销售，以增大投入产出比。

 

　　砍掉“流血”市场。企业的终极目标是盈利，因此，在市场竞争日益残酷，费用投入越来越大的情况下，企业在操作一个市场时，一定要评判这个市场对于企业有何意义和价值，如果一个市场企业一直在赔钱，且未来没有较大增值能力，即销量和利润都不能顾及，而处于“流血”状态的话，那么作为企业，应该果断地将其“封杀”，以堵住“流血”的“伤口”，保持企业健康的“肌体”。比如，某方便面企业经过财务检核，发现有5%左右的市场一直处于亏损状态，于是，营销部门果断地对这些市场进行“抽血”，取消政策，让市场自然销售，鼓励经销商销售公司利润产品。

 

　　重点培育种子市场。什么是种子市场?就是销量或者利润能够持续稳定增长的市场，比如，有的市场销量也许不是很大，但一直能够以较小或者较大的幅度增长，从而给企业以希望。这种市场，企业要给予重点关注，并要给予一定的扶持力度，因为这类市场有可能会成为企业的样板市场，甚至基地市场。比如，某企业每年都锁定一批有一定增长潜力的市场，进行重点培育，通过市场培育，不断地寻找新的销量和利润增长点。

 

　　打造核心样板市场。样板市场，是企业的“榜样”，也是可以借的“势”，通过打造样板市场，企业可以提升品牌形象，同时，可以快速高产品销量。但样板市场打造，要注意以下几点：第一，要集中资源，把人财物适当地倾斜，先集中力量把单一的市场打造成功，从铺货率、覆盖率、终端陈列及生动化、终端巡访标准化等等，把这些基础的工作做稳、做扎实，以此来鼓足企业及客户信心。比如，某白酒企业注重样板市场打造，把生产基地300公里内的10个市场作为样板市场来重点打造，通过地方电视台、公交车广告、门头广告、酒店门口易拉宝、终端陈列、超市及闹市口免费试饮，再加上箱内寻宝活动等等，掀起了销售高潮，这些市场互相呼应，相得益彰，辐射和带动了相邻的其他市场，取得了较好的效果。

 

　　巩固强化基地市场。基地市场，是企业的“红色根据地”。企业要想长期稳定发展并做强做大，就必须构建基地市场这道“马奇诺防线”。基地市场是企业的命脉，担负着企业生存及发展之重任，因此，巩固和强化基地市场，是重中之重。强化基地市场要做好以下几方面的工作：一是基地市场产品结构要合理和完善。要能够承担销量和利润两个指标。二是基地市场要从做销量，转做品牌，通过增强品牌认知度、知名度、美誉度，来激发顾客重复购买。三是要构建防御工事，广泛开展深度分销、密集分销，密切与渠道商的关系，构建渠道价值链，共同抵御“外寇”，打造渠道联销体。

 

　　总之，经济滞胀，企业要能找到解决和克服的办法，而不能一味地消极等待，还是要转变思维，调整心态，主动出击，并寻找发展机会，寻觅低成本运作的市场良方，毕竟，任何危机的基因里，都蕴含着机会的种子。 同时，“冬天已经到来，春天肯定不会遥远”。